36氪獨家｜理想反思落地：推出矩陣組織2.0，整合產品與商業
作者 | 李安琪
編輯 | 李勤 楊軒
針對3月以來的新車上市失序，理想汽車內部反思迎來了實質性動作。
36氪獨家獲悉，4月3日下午，理想汽車發佈全員公告，宣佈開啓矩陣型組織2.0升級，同時進行多個部門組織架構調整。
“這次調整確實跟MEGA有關係。之前內部覆盤下來，公司在用戶價值、經營效率方面都沒太想清楚，決策落地執行也不夠到位。所以要通過升級來保持組織靈活性。”有接近此次變革的理想人士說道。
具體來看，此次組織變動主要集中在理想汽車的CEO辦公室部門。此前，該部門直接向CEO李想彙報，涵蓋品牌部、產品部、商業部、戰略部、供應部，約500多人。
商業部副總裁劉傑、產品高級副總裁範皓宇、供應部副總裁廖澤華等人均在其中，這些人成了李想外腦的延伸。
而此次公告中，CEO辦公室正式更名爲“產品與戰略羣組”，更加聚焦產品與戰略，弱化了供應鏈、商業銷售職能。
其中，劉傑負責的商業部更名爲“產品線”，未來負責理想車型的全生命週期操盤，範皓宇原管轄的產品部的車型PDT團隊也挪入該部門。
具體來看，新的產品線部門職能包括：
– 產品線負責車型全生命週期的操盤；
– 產品線團隊收集、彙總來自用戶、專家、合作伙伴、行業的各類信息，並據此進行統籌，確定產品定義，並協調各個部門工作；
– 在產品開發階段，側重和研發、供應團隊配合；
– 在上市期，側重和銷售端（包括GTM、銷服）、市場營銷端配合。
對於此次調整，內部人士表示，產品線主要對產品商業成功的決策與操盤負責，實現一個總目標：商業成功，就是用戶滿意、公司賺錢。
而剝離車型PDT團隊後，範皓宇的產品部會繼續聚焦智能駕駛、智能空間、電動平臺等平臺型產品。
同時，原本CEO辦公室下的供應鏈部門，由廖澤華負責，調整後併入總裁馬東輝的生產與研發羣組。
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更爲值得關注的是，在銷售與服務高級副總裁鄒良軍之下，理想汽車正式新設立GTM（Go to Market）團隊，負責協同新產品上市操盤計劃的落地，爲市場結果負責。
有多名知情人士向36氪汽車分析，此次調整的核心是，CEO辦公室職能減負，更加聚焦產品，同時，通過“產品線”部門的設立，讓理想車型產品定義與商業落地更緊密合作，“例如，MEGA市場價格、銷售目標失衡的情況，或許就可以更多避免。”
這也是2022年底，理想汽車啓動面向千億規模的矩陣型組織升級後，最大一輪組織變動。
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公告表示，理想內部要繼續深入向華爲學習組織能力建設，聚焦用戶價值，提高決策質量和經營效率。同時通過組織升級，減少不創造價值的流程，減少會議的數量，提高員工的工作效率，增加員工的回報。
有內部人士表示，華爲引入IBM組織架構時，也經歷過“先僵化、後優化、再固化”的局面，2023年理想基本屬於僵化流程的階段。“現在打過仗了，也栽了跟頭，是時候做優化了。”
反思錯誤，理想推出矩陣組織2.0
3月1日，定價55.98萬元的理想純電MPV車型MEGA正式上市。雖然以56萬元的售價，引領純電MPV銷量榜，但這款旗艦純電車銷量依然距離內部目標較遠。
上市20天后，3月21日，理想汽車CEO李想也在內部信中反思，內部對純電戰略節奏的誤判，讓MEGA的節奏出現了問題。“我們錯誤地把理想MEGA的從0到1階段（商業驗證期）當成了從1到10階段（高速發展期）進行經營。”
此外，李想還指出，理想汽車從上至下過於關注銷量和競爭，讓慾望超越了價值。
爲此理想還發布公告下調了一季度的車輛交付量預期，從此前10萬輛-10.3萬輛下調到7.6萬輛-7.8萬輛。
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但反思向來要對應到行動，理想汽車的矩陣組織2.0也在此背景下推出。
有內部人士告訴36氪，內部高層覆盤總結2023年的成功，是因爲平臺化造車優勢，但隨着產品矩陣擴大，“價值傳遞的鏈條過長，很多決策需要經過多部門集體討論。”
有員工向36氪汽車透露，過去一年多，確實感覺到部門負責人的會議相當密集，幾乎週末都在開，“花在決策上的時間過多，留給執行和落地的時間不夠。”而此次調整也旨在加快決策和落地執行效率。
以MEGA和2024款理想L7/L8/L9同時上市爲例，理想內部發現，理想MEGA節奏的失序，讓銷售團隊大幅減少了服務L系列用戶的時間和精力，主力車型理想L8甚至連店面擺放位置都沒有。
此外，針對多款新品同時上市，導致銷售端的一系列問題，包括人員培訓不足、店端資源分配不合理等，理想希望通過新成立的GTM團隊來提前介入統籌，進行避免。
據36氪汽車瞭解，經過調整後，目前理想的店端已經完成調整，例如在一些純電滲透率較低的城市撤下MEGA展車，換成L8，將MEGA挪到了一二線城市。
繼續學華爲，但要優化
理想很早就意識到學習華爲的重要性。2022年9月理想汽車雁棲湖戰略會上，公司高層達成的重要共識就是，全面學習華爲。
“我們驚奇地發現，我們在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前甚至二十年前就解決了。”李想曾在微博上說道。
於是，2022年底，理想在公司內部成立矩陣式組織，成立7個橫向管理部門，分別對應7個一級流程：DSTE（從戰略到執行）、IPD（集成產品開發）、IPMS（集成產品營銷和銷售）、ISC（集成供應鏈）、BT&IT、LTD、IFS（集成財經轉型）。換句話說，理想的戰略、產品、銷服、供應鏈、財務等都想從華爲習來心法。
以IPD爲例，IPD是華爲於 1999 年從 IBM 公司學習、演變而來的產品研發管理體系。正是這個體系，讓華爲廣撒網式的研發項目得以落地、開花。理想ONE與理想L9、L8、L7的開發，也是理想早期單點學習IPD的產物。
爲了更加深入學習華爲的管理精髓，理想開始從華爲引進核心高管人才。
2023年，從華爲加入理想汽車的核心人物有兩位：鄒良軍與李文智。鄒良軍曾是華爲意大利終端公司部長，還負責過榮耀海外銷售與服務內容，加入理想後，負責銷售服務體系，向李想彙報。李文智則是原華爲全球HRBP管理部部長，加入理想後負責組織變革，向CFO李鐵彙報。
但學習華爲，也可能帶來排異反應。有理想人士表示：“每家模式不一樣，把別人的模式套到自己頭上，過程會很痛苦。”
因流程帶來的衝突也時常發生。比如制定產品規劃時，CEO辦公室商業部需要銷售團隊提供明後年計劃，才能鎖定流程推進產品研發，但銷售側一些數據很難提前給出來，“雙方僵持不下，有時候爲了幾輛展車數據吵得面紅耳赤。”
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這種時刻，李想會要求兩個組嚴格按照流程強鎖定，“他的邏輯就是先把流程固化下來，後面有問題再來解決。”
也因爲矩陣式組織的關係，理想內部的很多決策需要橫向拉通部門，集體決策。這在內部稱爲“共創會”。有理想員工表示，一些關鍵產品節點的共創會，往往是“週六早上9點開會，週日凌晨5點才走出辦公室。”
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但這些會議有時候並不都是高效的。理想人士也表示，很多決策需各自團隊開很多會議，決策效率也不夠高，最終影響了執行質量和執行效率。這也是理想更加深入學習華爲組織建設、推出矩陣式組織2.0的重要原因。
新造車行業融合科技與製造，同時在實踐新的商業模式和渠道創新，對於任何公司來說，都是全新挑戰。
而就理想汽車而言，這家公司的價值底色一直是遇到問題，就快速反思、及時修正。此次矩陣組織2.0的推出，能否應對理想汽車年初的市場失利，尚難預測，但“開始糾偏並付諸行動”是任何公司走出風暴的不二選擇。